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革经销商的命

来源:说书人2020-06-15 17:34:01 阅读:1054

简介:“最困难的就是要让全国四十几家分销商接受同样的供应链管理思路。”在国外的零售商和厂商,如沃尔玛和欧莱雅、宝洁之间,已经建...

“最困难的就是要让全国四十几家分销商接受同样的供应链管理思路。”在国外的零售商和厂商,如沃尔玛和欧莱雅、宝洁之间,已经建立了合作伙伴关系。只是在中国,由于法律上的限制,外资厂商只能与分销商直接建立关系。因此,“如何让中国的分销商改变‘受控制'的想法,而认识到这是一种双赢的合作,是非常困难的。而且,要用一套标准的系统和方法来满足四十几家分销商各自迥异的管理需求,使之完全融合到他们不同的工作环境和工作习惯中去,也非常不易。”北京糖业公司在北京经销欧莱雅品牌。当初他们配合欧莱雅实施DRP的情况。欧莱雅为了适应中国国情而改造供应链,实施的时候当然要根据中国国情——多而散、规模小、经销体系不完善和管理的欠缺。

革经销商的命

适合国情的第一步就是帮助经销商改进管理。经过调研和测试,欧莱雅请软件公司专门开发了一套能满足各方需求的进销存软件。“这套软件既满足了欧莱雅公司的管理要求,也充分考虑到各地分销商的不同需求。”软件开发完成之后,欧莱雅就在全国四十余家分销商处实施。到目前,各经销商的系统每天会与欧莱雅上海总部的系统进行连接,交换数据。

革经销商的命

欧莱雅还专门建立了一支VMI队伍, 来管理分销商和分销商系统, DIS软件就是他们的工作平台。而VMI队伍的工作主要是:订单管理、库存管理、日常工作管理。比如订单管理,他们将根据历史销量、新品上市和市场推广计划等,来审核各地分销商的每一笔订货数量,以控制可能出现的缺货和不必要的积压。

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他们还被要求协调各地的订货时间和周期,以保证生产线的均衡性。位于分销商处的订单管理子系统根据欧莱雅提供的安全库存公式,计算出安全库存建议值,然后再根据当前库存计算出建议订单。分销商在自动生成订单的基础上可以通过对安全库存的调整来修改订单数量。最后系统导出一份欧莱雅要求的订单文本文件发送到欧莱雅VMI部门中。

举个例子说,在一年前,多数分销商会在月初和月末下订单,这直接导致欧莱雅公司的仓库和工厂在月初和月末时的工作量剧增而月中时的开工不足,而现在则不会有这样的情况。

同时, VMI队伍根据库存和销售信息, 在保证销售不缺货的同时, 将整条供应链上存货降至最低;分销商因库存管理的加强,大大减轻了资金压力,把更多的精力放在了销售渠道的拓宽上;而大后方的仓库和工厂,更能预知未来的订单总量,从而合理地安排生产工作计划。

完成这些工作后,市场部和销售部随时可以看到在华东地区,有多少护肤品是从百货商店销售出去,有多少彩妆是从超市卖掉的,并根据这些情况来制定相应的市场推广和销售计划。VMI的这些工作都是在DIS上完成的, 欧莱雅DRP的精髓在于“搭建平台, 获取信息,建立管理”。

已经发生的巨大变化显然使菲利浦充满信心。随着DRP计划的推进, 欧莱雅整个供应链悄然变化:销售终端的销售信息变得公开、及时和准确,业务人员摆脱了繁琐的报表工作,市场和销售的决策得到更多信息的支持,分销商不再担心库存积压的压力,而欧莱雅公司也慢慢摆脱分销商资金的约束。更为直接的数据是,2014年同期的销量相比去年有超过50%的增长,分销商订货缺货率也由原来的9%下降到了现在的3%,分销商库存天数从2013年10月的83天下降到了2014年10月的53天,欧莱雅外高桥仓库的库存天数也从2013年10月的202天下降到了2014年10月的85天。在分销体系改变过程中非常重要的是改善了资金流的情况。

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