流程管理能给企业带来些什么呢?

流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好地实现决策的目标，而不是改变决策的目标。流程能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。对组织：提高资源运用，加强组织竞争力;对顾客/合作伙伴：更高效地创造价值;对员工：提升工作效率。

美国管理大师戴明说：“不能满足客户要求的原因有85%与系统和流程的缺陷等有关，而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好!从流程角度上看，作为管理人员我们更应该关注流程的运行状态，建立完善的流程管理体系，并且持续优化、精进它。”

我们现在从一则故事中看一下，究竟是哪里出了问题?有一个三人小组在执行一项植树的任务，有一天，出现了这样的场景：

甲在前面挖坑，丙在后面填土，路人看到后感到奇怪，走上前去问道：“你们在做什么?”丙说：“栋我们在植树!”路人： “植树?哪里有树啊?丙说： “我们三人小组是有分工的，甲挖坑，乙放树，我填土，但是乙今天有病请假了。哈哈哈…他们究竟出了什么问题?我们从这则故事中认识到什么?我们企业里是否也存在这种问题?

显然是流程出了问题，现代连锁企业管理要求逐渐分工精细化，把人为因素降到最低，在提升专业化的同时，我们更应该关注流程，关注企业活动之间内在的逻辑关系，以及动态性的创造价值的过程。首先，甲乙丙谁在为企业创造价利用标准化识别系统创建特许经营名牌值?不是某个人，或某个岗位，而是甲乙丙三者的活动所组成的流程在为企业创造价值。其次，故事中甲丙无视乙的存在，导致在做无用功，同时企业内部有可能存在甲和丙看不到乙的活动或不清楚乙的活动，同样也会出现故事中“产出无价值”的现象，所以企业流程明细化，进一步增强员工的全局观是非常重要的。

再次，流程本身是动态的过程，正如在乙不存在的情况下，管理者应该对流程的动态过程进行管理，对于企业来说就要持续开展企业流程的优化工作，使其能够适应不断变化的环境。最后，从企业内部互为客户的角度看，乙、丙分别是甲、乙的客户，同时甲、乙分别是乙、丙的上游，我们要关注的是上游是否为客户创造了价值，上游的产出要接受下游客户的检验，接受下游客户的监督，各个环节互为约束，保证整个流程的产出是优质的、有价值的。所以优质的流程，并且不断持续优化的流程是企业不断为客户创造价值的保证。